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编者按：2010年是继续应对国际金融危机、保持经济平稳较快发展、加快转变经济发展方式的关键一年。由于年初的干旱、冰冻、雨水、洪涝等自然灾害的影响，以及一些低水平的重复建设，造成产能严重过剩，产品同质化现象严重，从而导致市场的恶性竞争等，使得农药行业依然处于低迷的态势，在底部运行。

    在中央提出“加快转变经济发展方式”的背景下，大会组委会以“中国农药工业的产业布局与转型升级”为主题，构筑高端对话平台，广邀企业决策者、行业管理者和科研精英、传媒名角、金融投资者等，共同探讨后金融危机时代中国农药工业的成长与发展之路，分享对中国农药产业发展的种种看法，推进中国农药工业稳定、可持续发展。

    孙叔宝：尊敬的各位领导，各位来宾，女士们、先生们，大家下午好。

    今天我们欢聚在这里，隆重举办2010中国农药工业高峰论坛。首先请允许我代表会议主办方——中国农药工业协会向出席今天活动的各位来宾表示热烈的欢迎，向长期以来关注、支持农药行业的政府相关部门，有关新闻媒体，各投融资机构以及农药行业上下游产业链的亲密合作伙伴表示衷心的感谢。、

    今年是全国农药交流会举办十周年。在回顾交流会十年走过历程的时候，我们发现在大会进行演讲和报告的都是各部门领导、行业专家以及跨国公司高管。我们的业内精英及诸位企业家们很少有发言的机会。在中国农药为保障十三亿人吃饱穿暖做出巨大贡献的时候，在中国农药行销全世界近160个国家和地区并造福于全世界农民的时候，产出这些产品的企业和企业家们依然在幕后默默无闻辛勤耕耘着，这无论如何是不可接受的。他们不应该总是在倾听，他们应该发声，他们应该有话语权，他们应该有自己的舞台。今天，就是展现他们风采的时候。

    脱胎于计划经济藩篱下的中国农药工业，在市场经济条件下蓬勃发展壮大起来。伴随着中国改革开放和发展经济方面取得的巨大成就，中国农药工业也获得了飞速的发展。形成了包括原药生产、制剂加工、科研开发和原料中间体生产在内的完整的农用化学品生产体系，生产的农药品种和产量居世界前列。中国
已成为世界上重要的农药产品制造基地之一。这些成就的取得，在座的各位企业家功不可没。无论是从质量的提升还是到品牌的确立，无论是从经营理念的革新还是到销售模式的创新，他们都走在了行业的前列，走在了时代的前列。

    今后相当长时间，全球人口增加，食品结构的改善及对生物能源需求的刺激，导致世界对粮食等农产品的需求持续增长，使得农药产品需求刚性增长趋势明显；全球气候异常、农业耕作方式变化，病虫抗药性的增强，导致农业病虫害的发生变得更加严重和复杂。市场对新的农药产品防治需求迫切；对农药品种和数量上的需求增加，显示农药行业无论是在质量还是在数量上仍有稳定的发展空间；但是，日益紧迫的资源和环境压力、农药生产准入门槛的提高及登记费用的增加，加大了农药企业的生产成本，并将迫使一批品种老化、污染严重的企业退出农药生产；人们生活水平的提高和对健康安全的关注，对农产品质量安全更高的要求，对高效、安全、生态友好农药替代高毒农药的呼声，以及国际跨国公司专利品种的大量涌入，又使农药工业发展面临严峻挑战；

    经历了席卷全球金融风暴的洗礼，中国农药行业面临着产能过剩的压力，靠上规模、拼产量的发展方式已经走到尽头，迫切需要转变发展方式，由产能扩张走向研发驱动和营销创新，由注重生产制造走向注重渠道拓展。农药市场需求的变化使行业由普遍都能生存向强弱两极分化转变，强势企业及优势品种越做越强，而弱势企业及弱势品种越来越艰难。2010年将会是农药行业结构调整加快实施的元年。

    我们深知农药行业既承载着保证农业增产、农民增收的重要使命，又必须在生产与使用过程中尽最大可能减少对环境保护、食品安全及人类健康的负面影响。近年来农药生产的外部环境风险激增。食品安全日益受到关注。环境保护要求日趋严格，知识产权保护意识增强以及国际上非贸易壁垒的日渐增多，需要我们调整发展战略，建立新的生产策略和营销理念；即使在农药经营与使用环节出现的环境或食品污染事故，也常常会引起不合理的对农药生产的处罚与责难。为了保证农药行业健康可持续发展，我们需要从多方面着手，一是积极在行业内倡导环境、安全、健康的责任关怀理念，减少农药生产过程中的三废排放；二是加强农药产品结构调整力度，发展高效、安全、环保的农药新品种；三是积极开展植保产品下乡，加强对农民科学合理使用的指导。在积极树立宣传农药行业正面形象的同时，我们要呼吁政府部门发挥作用，强化农药流通使用监管，加大违法行为处罚力度，担负起应有的责任。

    今天是我们第一次尝试举办农药企业家们的高峰论坛，希望在座的企业家们在今天的峰会上畅所欲言，为行业发展献计献策；希望我们的会议成为企业家交流经验和信息的有效渠道，成为出思想、出思路、出谋求行业发展决策的平台，我们也期盼有更多的企业参与到这个活动中来，共同探讨交流政策和市场信息，总结生产和经营所取得的成就和经验，这对推进行业的健康和可持续发展具有非同凡响的意义。

    本次峰会将分为两个专场进行：“困境•思变”和“谋略•突破”。第一专场由泰禾集团有限公司董事长田晓宏先生主持（田晓宏先生是中国农药工业协会的常务理事，也是上海肥料农药协会副理事长，江苏如东沿海经济技术开发区化工协会会长。泰禾集团从农药的外贸着手，逐步演变成农药生产、经营、科研一体化的集团型企业，在农药产品出口以及国际市场的拓展方面屡创佳绩。）第二专场由广西田园生化股份有限公司总经理李卫国先生主持（广西田园生化股份有限公司在李卫国先生的带领下，目前发展成为国内居于前列的农药制剂加工企业，也是国内最大的水稻市场用药的生产企业，在国内具有多个农药制剂的生产基地）。

困境•思变

田晓宏：尊敬的孙叔宝秘书长，尊敬的嘉宾和来宾，大家早上好！今天我们有时间和机会集聚在一起，共同召开农药产业第一次高峰论坛，我觉得是一个很好的机会也是全新的尝试。本次会议分为三个环节。第一环节是组织发言；第二环节是嘉宾分析，第三环节是现场互动。

    首先我做一个自我介绍：上海泰禾公司1992年开始做外贸，然后发展起来成为一个原药企业。在我们企业发展的过程当中，经历了三个主要阶段：第一个阶段就是外贸出口。当时企业利用最基础和原始的条件在香港和台湾争取优惠政策，开展最初级的外贸业务。在此期间，我们理解了什么是农药，什么是农药的市场和农业等方面的问题。第二个阶段是在全球化的大背景下，谋求企业的发展。我觉得中国真正的优势是制造，因此在1995年成立研究所，将公司从贸易企业转变为制造企业。第三个阶段到2004年，在环保风暴中，我们面临了新的危机，也找到了新的对策，花费了巨资投入到环保中，建立了新的泰禾。在如东，中国农药工业产业园，我们建立了自己的新厂，将合成集中在一起，将苏州和上海的公司进行了结构调整。直到今日，我们又从高峰步入低谷。正如今天会议议题一般，属于典型代表和案例。

    在协会的组织下，我们邀请了以下嘉宾：河北威远生物化工股份有限公司的总经理张庆先生，深圳易普乐化工有限公司董事长朱贤定先生，湖南海利化工股份有限公司黄明智总经理，江苏辉丰农化股份有限公司朱学胜副总经理，湖北沙隆达股份有限公司何福春总经理，利尔化学有限公司陈学林总经理。首先感谢各位嘉宾的光临。

    有请各位嘉宾利用1分钟时间做自我介绍。

张庆：首先感谢主办方和主持人。我来自威远生化，威远生化以生物农药为主要产品，我们的理念是创新生物科技，守护绿色未来，希望大家多关注威远生化、支持威远生化，谢谢。

朱贤定：我来自深圳易普乐化工有限公司。我于1989年开始农药的外贸工作，一直到2006年才独立出来，成立了易普乐化工股份有限公司。我一直在从事农药外贸业务，原药我们没有涉及。现在开始做一些国内的贸易，希望大家支持易普乐。

黄明智：各位上午好，我是来自湖南海利化工股份有限公司的黄明智，我刚刚开始接手做生产和经营10个月，之前在湖南海利控股的湖南化工研究院做
科研工作，我们主要从事氨基甲酸酯农药的生产和销售，我们的氨基甲酸酯品种最全，上下游配套齐全，光气资源充足。所以湖南海利在今后的发展过
程中愿意与各位一起利用好光气这一资源，然后将国内的氨基甲酸酯农药这一品牌推向全世界，谢谢大家。

何福春：我来自于湖北沙隆达股份有限公司。我们公司于05年加入中国农化总公司，是国资委主管的中央企业。

朱学胜：我是来自江苏辉丰农化股份有限公司的朱学胜，我负责经营工作。

陈学林：各位企业界朋友，各位媒体界朋友，大家上午好！我是来自四川利尔化学股份有限公司的总经理陈学林。利尔化学有限公司是由工程物理研究院1993年发起设立的，是当时响应国家军转民的号召，以科研为基础的企业。13年前我是负责科研的一名副所长，于1998年开始我在利尔化学的职业生涯。我们公司的代表技术是杂环类的氯代技术等，经过十几年的探索达到了领先水平，并开发生产了杂环类农药，出口到世界多个国家和地区。在3年前，我们涉足国内市场，07年销售额达到4000多万。我们公司起源于技术，重视技术，我们建有自己的技术中心，并在09年获得了国家的认定。谢谢大家。

田晓宏：谢谢各位嘉宾的介绍。我想在座的各位对我们的嘉宾已经有了相当的了解，所以我们尽快进入本场的主题——困境和思变。首先由我给大家带来“后危机时代中国农药工业的出路”，抛砖引玉，把目前中国农药面临的一些困境和自己的一些想法、体会简单的与大家分享，希望给大家带来一些思考，为后面的讨论做一些准备。首先是关于对危机的理解。众所周知，危机是一个现阶段非常关心的议题，危机给大家带来了很多阻力。从哲学角度来讲，危机也给大家带来了很多的生机。我们这次有史以来最深刻的危机是由美国的次贷危机引发出来的，从这次危机的爆发到现在已经经过了两年多的时间，在这段时间政府投入了大量的资金进行刺激救市，到目前为止产生的整体效果是非常积极的。除了欧洲、美国以外，我们中国也是在最短时间内做出了积极的反应。而现
在我们讨论的是后危机。这段危机过去了，现在的情况又如何呢？目前欧美的整个经济情况也没有想象地那样的乐观。那么中国的农药和危机究竟有什么样的关系？是全球的金融危机使中国农药产生了危机，还是中国农药的危机是全球金融危机的一部分？这都是大家需要考虑的问题。经济危机也好，后经济危机也好，对我们整个农药产业的影响是深刻的。从中国农药产业整体的发展看，它的个性、它自身存在的问题也是客观的。今天的危机不仅仅是中国农药的危机，也是全球农药企业的危机。大家可以简单的看一下纽发姆，当初与我们整合谈判的时候，它的股价是13澳元，而今天只有4.5澳元，前一段时间是3.5澳元，所以我想这样的危机不仅仅是我们中国企业的危机，也是全球农药企业的危机。今天早晨，中国化工与马克西姆-阿甘签订了意向协议书，正式开展了收购的合约行为。这表示什么？马克西姆-阿甘曾经是全球非专利产品制造最大的企业，以色列的公司以出色的经营理念和文化铸造了很多的辉煌。马克西姆-阿甘也是其中一个成功的案例。但是马克西姆-阿甘现在的经营情况可能比在座所有企业要困难得多。那么再看中国的农药企业，在进行反思和考虑的时候，这一段时间听到的最多的共同话题是“早知道草甘膦的今天，何必当初去投产？”，大家知道，在很短的时间里，从06年、07年、08年农药市场不断加温的时候，不仅仅是草甘膦，几乎所有的重点核心产品，其产量都翻了一番，或者不止一番。在整个过程当中，今天危机的铸造，不一定是今天的原因，可能是昨天的原因。但是今天的出路和明天的希望来自于变革。除了可以考量的产量之外，还反映到出口不错，但出口就像一阵风一样，来时疾风暴雨，去时无影无踪。早知出口的这个情况，我们应该早点关注制剂企业。08年，当大家听到卢柏强（深圳诺普信股份公司董事长）的感受的时候，一定很难理解。原药企业兴盛的时候，制剂企业困难。如今制剂企业日子相对好过一些的时候，原药企业却又不如意了。然后原药企业才对制剂企业刮目相看。为什么当初不了解品牌呢？为什么没有关注国内市场呢？现在大家还有一个典型的思维是一个好的农药品种一半是好原药，一半是好制剂，这一半的制剂我们当初把它遗忘掉了，现在是我们把它捡起来的时候了。所以在原药和制剂当中，我们还有很多的话题可以讨论，或者思变，或者行动。那么谈到销售模式，我们也听到很多。为什么我们生产了这么多的原药，大量的出口，但是我们的利润却如此的少呢？甚至说，我们为世界农业提供了这么好的产品，我们为什么没有获得相应的回报呢？是因为我们没有制剂的品牌，所以为了制剂的品牌，我们就需要登记！所以现在阶段性、历史性的现象，在以后可能变成中国农药发展史的里程碑。当初我们有销售市场比较好的甲胺磷和精胺。到了2008年，热卖的产品变成了草甘膦。去年开会时的热点又发生了变化。大家都在谈论“五批次”，因为要到海外去登记。而今早的会议上，我们没有鲜明的东西，而是大家的承诺和思维，并且比以前要成熟得多。从大学毕业到现在，我做农药已经将近20年了。在这20年里，我们从化学制造去理解农药，当然，我们这里有一定的局限。从中国任何一个企业来讲，我们有一个典型话题，就是全世界最大的。但是把我们的企业加起来又是全世界最小的。我们怎么理解这个悖论呢？这样的困惑是在座的各位都会思索的一个问题。困境究竟是什么呢？是什么原因造成的？我们怎么做才能走出困境，才能走出去？其实大家都已经在思考了。今天有这样一个机会，进行讨论。我希望我们每年都能够持续地、不断地讨论。

    困境的原因我做了三个比较，第一是关于找差距，找我们企业内部的差距。如何理解？我们找一个先进的标榜―先正达，这个全球最积极，产品结构最全，也是经营方面最完整、最有创新性的企业。大家可以想想看，这么小的瑞士，创造了这么灿烂的文化、品牌和公司，必有它内在的道理。我们可以看到先正达这么多年来，整合、发展，一直到今天，有它的历史，也有它的基础和条件。在座的很多人都去参观过先正达，我也去看过。我们看过先正达有什么样的感想呢？作为全球的大企业，它几乎没有短板。它创新，有自己品牌的新化合物，合成，有全世界最好的基地和装置，从制造到管理都极其精细。除了有很好的能力去开发登记之外，还有很强大的团队在建立与政府间的关系和社会的关系，在引导和升级登记的标准和要求。先正达的企业形象，大家都知道，做了非常多的宣传。中国的农药今天并不是历史上的一个偶然。30年前，甚至40年前，欧洲的这些企业曾面临与我们一样的困境。所以说，他们在为自己未来创造发展的空间和机会的时候，对自己企业的形象，对社会责任的关怀，都做了非常积极的营造和建设。所以我觉得真正的困境和思变，应该从我们整个中国农药行业和我们在座各位的企业内部去寻找一些基础和条件。我觉得大家不要再说我们的规模太大，我们的产能过剩。我们真正意义上的产能其实并不大，我们的问题是在于我们的集中度太小。全世界现在有两个工厂在做草甘膦，一个工厂叫中国工厂，另一个工厂叫孟山都工厂。中国工厂实际生产30万吨，而孟山都工厂生产25万吨。大家说我们的规模大吗？我们的规模不大！第二是找环境。刚才孙秘书长讲，现在食品的安全、食品的保障，还有社会对我们农药制造环境要求的标准的提高，老百姓对生活环境的要求也在发生变化。如果说我们更多地去迎合人性化的一面和我们可持续发展的一面，子子孙孙可以幸福地生活在地球上的一面，那么我们可以更好地可持续发展。第三个问题是宏观调控。在中国这样一个大环境下面，如果我们没有政府的支持，无组织的协调。我们要进行全行业的发展，我觉得是不太现实的。以前的中国农药就有两个角色，一个是政府企业，政府让你做什么，企业就得做什么。现在这个阶段，政府与企业分离，而另一个重要角色行业协会诞生了。这个行业的发展，超出了我的想象。在化工部取消后，有几年我们就像没有父母的孩子一样，但是现在行业协会已经在非
常有前瞻性的组织我们去活动。我们中国的发展还缺少另外一个角色，那就是中介。什么叫中介？我们的安全中心、我们的GLP等等，所以说这些中介对行业的发展我认为是非常重要的。最近我们协会、工信部组织大家进行关于《农药管理条例》修改的讨论，政府非常重视企业，把所有的企业组织到一起，共商大计。但是，我觉得这个方式是值得商榷的。因为每个企业只有一个角色，而《条列》是涵盖了整个产业链，哪一个企业能对产业链理解得如此清晰？我认为企业是没有这个能力的。第四，发展的模式很单一。我们有做得很好的国外贸易的公司，也有国内贸易做得很好的公司，但对跨国公司而言，他们不知道什么叫国内贸易，也不知道什么叫国际贸易，他们只有一个贸易就是全球贸易。第五，我们行业的发展缺乏一个专业的支撑。第六就是我国骨干企业的优势没有得到显现。因时间关系我将个人的想法讲给大家，抛砖引玉，也欢迎和大家讨论和交流，我的发言就到此为止，谢谢大家。

    下面有请陈学林先生发言，大家欢迎。

陈学林：各位企业界、各位媒体朋友，大家上午好。今天有幸站在这里，作为一个后发的企业代表，分享一下看法。利尔化学是起于军转民，因为当时研究院响应国家号召，进行军转民。当然战略武器装备不可能军转民，但是核心技术是允许的。比如说，我们杂环化合物氯代技术，那么从这里出发，我们创建了这个企业。我跟着企业一路走过来，历经十几年，走到今天。利尔化学从一个十分幼小的企业成长到今天，成长成为今天的企业规模。在这个过程中，我们的体会也非常多。我们走过的十几年也见证了整个行业的发展。应该说十几年前，农药在中国相对还是比较短缺的。那时候，我们开始做产品、做销售，都比较容易的。今天，就如孙秘书长和田总所讲，我们确实面临困境，很多产品走向同质化，很多产品产能过剩，同时由于政府、媒体和公众意识的崛起，和整个社会大环境的变化，环境和健康这些问题也成为很大的压力。所以从全行业看，我们感觉到产品难卖、钱难赚，还要面对很大的社会责任压力，尤其是这个行业从08年走到今天，走到低谷时期。但这期间也有很多机会。刚才理事长也讲过，危机到来的时候，也是行业整合的良好时期，所以今天我带来的主题报告是“抓住机遇、立足创新，持续健康发展”。当前最大的机遇，是我们整个行业进行整合、调整的最佳时期。那些管理先进、产品优质或者有很好市场的企业，有资金优势和技术平台，他们就会快速的壮大发展。这个发展的机遇，是我们行业整合的大好时期，也是一个相互合作、寻求共赢、共同发展的过程。刚才田总讲的先正达，他就是通过一系列整合的过程不断做大做强的，陶氏化学亦是如此。今天的跨国企业的发展就是一部并购的历史，他们都感觉到这种整合的需要。那么对于我们中国的农药企业更需要这样，通过整合我们才能解决问题，并优势互补，使资源放大，技术也立于不败之地。利尔化学在08年上市之后，就开始了并购，和行业里面具有基础、资源密集的企业接触。我们希望通过上市公司开放的资本平台推动整个农药行业进一步发展，进入一个蜜月期。我相信，对于整合发展，确实是一个不易的过程，但也是我们的必由之路。面对困难，我们都要积极推进。我很高兴的看到我们行业中的大企业，包括中化国际、中国化工都给我们树立了很好的榜样。我觉得我们行业的上市公司有很好的资本平台、很好的融资渠道，有责任担当起行业整合的重任，也只有通过这样我们的创新才能获得支持，也只有这样我们的困境才能突破，企业有了实力，我们才能进行更多的创新，才能够对缺陷进行治理。

    第二我们谈谈创新。我们可以讲管理创新，也可以讲营销创新，还可以讲技术创新。但实际上，技术创新是中国农药工业最大的短板。我们讲的比较多，但是没有太多人能够坚持不懈的像跨国公司一样把创新坚持下来。因为创新不是一两天就能出成果，而是需要我们持续投资。所以创新是理念的问题，是关乎我们企业生存的必由之路。要用一种长远的眼光来对待这件事情，能够持续地安排资金投入，那么我们就一定能够从困境里走出来。刚才我们也讲到了先正达，跨国公司刚开始业务也没有这么大，但创新成为他们一种习惯，一种文化的选择。印度公司销售额不算大，但是他总有一些人创新，而不是重复去做很多产品，哪怕短期内见不到效益也要进行下去。利尔化学是科研院所创办的，十多年以来，我们对技术进行了很多投资，非常重视。我们来自科研院所，也有研发中心，有很先进的设施，最近几年，申请了很多专利，包括设施专利、配方专利、新化合物专利，并通过合作在研发和创制方面有所进步，找到市场前景好的产品。最近几年我们又投入了7千万在绵阳和成都分设两个研发中心。这些投入对我们当期发展造成压力，但这是办一个长久的企业必须付出的，坚持走下去，就一定在这条路上取得更大的收获。

    接下来我想和大家分享关于企业健康发展的话题。企业健康发展是一个非常宽泛的概念，首先我们想到的是责任关怀，环境健康安全，其次是企业市场结构、品种结构的合理性问题，关于节约资源的问题，关于解决好劳动者权益保护的问题。在这里，我想更多的谈一谈EHS，即环境健康安全的问题，以及和跨国公司学习交流的体会。可能在十多年前，这些都不会成为大家关心的话题。但是在今天，EHS问题变成了生存的压力问题，如果解决不好，会对企业带来毁灭性的打击，成为我们生存的危机。利尔化学在最近几年和跨国公司合作的过程中，有机会向他们学习。每一次他们来公司现场核查时，我们体会颇多。对EHS方面，他们会关注到每一个细节，这些已经成为他们的习惯，成为融入他们血液里的东西，只有办好了才能获得最大的效益。利尔化学在这几年的学习过程中获得了进步，在改善EHS状况的同时，生产质量、效益、成本都得到提高。我们相信，在EHS理念的指引下，通过技术保障、投资保障、设施保障，企业一会走上健康持久的发展道路。从用一句通俗的话来讲，思想有多远，就能走多远。资源节约、解决好产品结构、市场结构，在先进的理念中走出困境。如果有
先进的理念，今天跨国公司的状况就是中国企业的未来。谢谢大家。

田晓宏：我们第一个环节到此为止。下面进入第二个环节：嘉宾分析和嘉宾分享。

    利尔的今天，大家都看得到，利尔的利润率是最高的，我们所有在座的企业，几乎都是从三种模式过来的，第一种是核心企业，如沙隆达，以前叫沙老大，他是中国农药的龙头企业；第二种是从研究所发展过来的，也有很多成功的例子，如利尔；第三种是从贸易演变到生产。他们会考虑的更远，想得更多。朱总您来自辉丰，辉丰马上就要上市了，借这次机会把你的想法和大家分享一下。

朱学胜：中国农药工业走到今天，非常不易。在全球是第一，这就是我们中国农药行业。但随着跨国公司在我们国家农药市场布局的完成，迎来更严峻地考验。我们由国内竞争转变为国际的竞争。最近发布的《农药产业政策》，是一个好的支撑，农药行业的整合进入了一个好的机遇期。

田晓宏：能谈谈你们企业是如何做大做强的吗？

朱学胜：一是兼并重组。二是产业链建设。跨国公司是一个很好的范例。三是销售网的建设。包括上游产业链的建设，下游销售网的建设。

田晓宏：感谢朱总的分享。河北威远生化也有自己的想法和体会，有请张总！

张庆：非常高兴能够参加论坛。这是一个企业和政府、企业和企业、企业和跨国公司有很好的交流和对话的平台。说到农药行业存在的问题，我想集中在两点：产业集中度低和产能过剩。我们都知道中国有3000多家农药企业，其中原药制造企业近500多家，但是销售收入过10亿的不足10余家，产值低于5000万的企业大概是250多家，这种产业集中度，和国外6大跨国公司占全球销售收入的80%以上相比，所以说差距是非常大的。另外就是产能过剩，几乎所有的品种都是供大于求。只要一个产品市场很好，大家就一哄而上，从而带来了价格竞争，出口无序，千军万马过独木桥的现象非常明显。怎么解决？如何突破困境？我的想法有三点：一调结构；二树品牌；三练内功。那么，如何调结构，我想有3个方面：1.希望作为政府，要加强对农药行业的调控、协调和管理，只有提高行业的门槛和集中度，才能有利于行业的健康发展；2.企业之间要加强沟通、协作和合作，不要内耗和打价格战，从竞争走向竞合，从各自利益争夺走向共同
利益；3.企业自身加快产品结构调整。第二就是树品牌。农药从过去以原药为主或以制剂为主，通过产业链的延伸，加大制剂产品，加大自有技术的原药产品，包括中间体的研发，加大技术研发的创新力度，从仿制走向创制，这样才能提高产品的附加值。第三练内功。练内功不外乎是如何提高成本竞争力，提高运营和生产效率，降低生产成本，打造自身的比较优势。这方面我就不再展开。

田晓宏：从中国最大的农药企业沙隆达的发展历史来看，沙隆达的辉煌曾经掩盖了半个中国，也代表了半个中国。对于沙隆达的今天，大家一定会感兴趣，也会非常关心，下面请何总将自己企业的困境和思变与大家分享。

何福春：本次论坛的议题是农药企业所面临的困境和谋求思变。当前很多企业确实面临很多困难，这在我们公司上市的十多年来，很多事情我们也曾经经历过，这是竞争的结果，符合竞争的规律。要从困境中走出来，不是一件容易的事情。首先，你必须定位你的企业的性质，如果你是原药生产企业，你的重心在制造，你的资源要集中在生产上，然后向上下延伸；如果你是制剂加工企业，你的重心在市场，你的资源要集中在市场上，然后向上下延伸；第二，原药企业仅靠原药是支撑不住的，原药与化工互补，制剂与原药并重，内销与外贸平衡，制剂企业仅靠制剂也是有问题的（这个我不内行）；第三，如果你做企业一定要做成品牌，说到草甘膦首先想到新安股份，一个企业不可能穷尽所有产品，一个企业的资源也是有限的，他的产品必须成系列，形成系列优势，如扬农菊酯类农药，新安化工草甘膦，沙隆达有机磷系列，海利光气产品；第四要培养企业的综合实力，当一个企业很小的时候，技术是关键，当发展到一定程度管理是关键，再要发展，综合实力是关键，综合实力包括管理、技术、市场、资本、人才、机制等等，很多因素在里面，综合实力非常重要，这些东西需要时间去积累，所以说走出困境没有捷径可走。

田晓宏：感谢何总精彩的发言，这两年我们大家都可以体会到沙隆达在变，变得更加健康。何总又给我们上了一堂毛泽东思想的军事理论课“要打就打歼灭战，要干就做最好的”。再次感谢何总给我们的分享。不管是利尔，还是威远或者沙隆达，他们都是重合成的企业，重化工、重合成业，我认为是最能代表中国农药的特点。重合成背后的核心是什么呢？是核心的技术！没有核心的技术就没有今天的沙隆达、利尔化学和威远生化。但是合成的重化工可能又是农药界最辛苦也是回报最低的，我想经过困境思变后，我们会改变这个现状。与重合成相比，海利化工有着其个性和特别的地方，在面临现在的困境进行思索的时候，请黄明智总经理把海利的思路和对策和大家分享。

黄明智：中国农药企业从无到有，通过50到60年的发展，走得很辉煌。从海利来讲，作为农药企业的一员，也是慢慢从小做大的。到现在我们来谈农药市场的环境，大家谈论更多的是企业如何做大做强。以海利的经验，我奉劝在座的各位企业家，在市场发展过程中，要学会放弃。从现在来讲，更要学会合作。从放弃的角度而言，很多原药企业，登记了很多产品。在市场竞争中，我们会自动的、主动的放弃一些品种。在合作这一点，大家要选择自己的优势和强项，对本身的潜质和资源做深入的分析。要明确自己的优势到底在哪里？

田晓宏：黄总，插一句，其实你这样想的同时，在座的各位几乎也都这么想。为什么呢？因为市场上好的产品就这么几个，中间的好技术也就那么几步，你想要有，别人也想要有，你凭什么条件或者技术让大家放弃？或者说海利公司是如何放弃的？

黄明智：我想首先还是要分析资源的优势，你的产品是在技术上或者市场上有优势？找准自己的强项。我们在有机磷产品方面，有些品种我们的技术还不够成熟，市场占有率不高，我们主动放弃了。但在有些品种上，我们有自己特殊的技术优势，在市场开拓上有自己的范围，所以我们在不断把这些产品做大做强。如氨基甲酸酯农药产品，我们将克百威和灭多威在上下游进行合理延伸，对产品品种进行合理改造，最大限度减少对环境的影响，到现在为止，这两个品种的含量都在99%以上，国际领先。

田晓宏：我提议，大家再次以热烈的掌声为海利股份的放弃鼓掌。同时希望黄总将合作再作深入的探讨。

黄明智：国内的企业都是想慢慢做大的，有些企业做产业、有些企业做市场、还有的企业专注于技术。但是农药产业这个链条是很长的，尤其目前国内品种也很多。所以我们没必要所有的产品从最初的中间体一直做到最后的成品，做成制剂再去做市场。我们还是找准自己的强项，做原药的企业，安安心心做原药，然后找朱总做市场，找田总做外贸。上游原材料，相同企业有生产工艺的，我们也可以同样探讨。尤其是目前国内同质化品种比较多，拿草甘膦来说，草甘膦的生产企业也许技术优势各不相同，有的企业在前两步中间体有优势，有的企业在后面的合成有优势，那么我们的企业家也可以坐下来共同探讨，你做前两步，我来做后两步，然后共同把自己的产能做到最大。

田晓宏：谢谢黄总。今天大家谈论更多的是竞争问题，比如说肆意杀价、不守规矩、无序竞争。其实，竞争是社会赖以生存发展的动力，刚才黄总讲的合作，希望和大家分享的是另外一个侧面，我们可以去发现杜邦、孟山都、陶氏和先正达之间的竞争。他们的竞争远远超越我们的深度和广度，以前我们学政治经济学的时候说，金融寡头已经把全世界分割完了，我怎么也不理解他们是如何分割的？后来就知道他们分割完了。但是随着大家合作的理解以后，我们又发现另外一面，即跨国公司内在的合作。外部合作的这样一个客观事实其实和黄总的体会是相呼应的，中国农药如果想要发展的话，我认为合作是主题，合作是未来。谢谢黄总。

    今天的最后一位嘉宾，他是我们的异类和特殊人物，他叫朱贤定，来自于深圳易普乐化工有限公司，他是易普乐的创始人和董事长。我和他有着十几年的交情。以前我住蛇口，他在深圳，我们一个住长江头，一个住长江尾。今天的朱贤定刮目相看，为什么呢？他是中国的最大，是我们在座所有的企业最大保障，他在做企业的时候，走的是另外一条道路，那么请朱总分享他对今天的考虑和未来的思索。

朱贤定：谢谢大家。我是小企业，我喜欢和小企业做生意，他们是我的衣食父母。大企业我也做，但是大企业的销售也很强，有时候不需要我们，所以我主要是依靠小企业。这里我想和小企业探讨一下困境和突破。以我的观点来看，其实很简单，不要寄希望于国家的调控、企业联盟、协会的组织、商议调价等等。因为命运是掌握在自己的手中，这点我有着深刻的体会，同时这也是业内大师级人物早就说过的。大家不知道有没有看过迈克尔波特的《竞争三部曲》，只要在三个方面，只要有一点领先，你就不会死，而且你会越做越大。即成本、差异化、集中。我们中国的企业别想太多，中国就是制造业，学不了跨国公司，你唯一可以做的就是产品领先。假如你的成本做不到领先的话，那么就不知道你还能不能在这个行业呆下去了。我说的成本领先并不是规模大就是领先，规模大并不表示成本低，规模小也不代表成本高。所以我们经常会走入误区，产能要过万吨我的成本才会低，我不知道你们是不是认为规模越大的企业成本就越低呢？他的管理费用、很多研发费用等一切都在增加，所以成本就不低了。在这里有一个简单案例，我们知道草甘膦，让大家伤透脑筋，曾经有一百多个企业在做草甘膦，但是有1家企业2008年开始投产，9月份才开始生产，我们知道草甘膦的市场那年7月就是开始下滑了。但是这家企业到现在还没有倒下，仍在
坚持做，他们的产量是1万吨。我就问他：你们是如何生存下来的？他说，没有关系，我们算过了，我的成本比他们任何一家都低。我说你是如何做到最低的，你又不生产甘氨酸，你又没有店的优势、门面优势，原材料优势、人员优势等等，他说我就一个人做销售，我就是老板，我就是销售，我把公司所有管理人员能砍的都砍掉，管理是我，采购是我，销售还是我，几乎所有环节都是他一个人做，所以成本最低。很多企业问我，能不能上这个产品、能不能上那个产品？我很简单给他们讲，任何产品都有销路，只要做到全行业最低的成本你就可以做，你若做不到这一点最好放弃。

田晓宏：谢谢朱总，给我们讲了一个最深刻也是最浅显的道理，活着就是胜利。

朱贤定：所以这家企业到现在还活得很好，那么多厂家的草甘膦都开不了工，而他开得很好。然后，第二个就是差异化，什么是差异化呢？草甘膦我没有办法做到最低成本，那么怎么办？你价格便宜吗？我含量高，我做到96%、98%，含量比你高我也能卖。我含量不比你高，成本也低不了，那怎么办呢？没有关系，总要有一样东西强就行。如果你啥也没有，那趁早转行别做草甘膦，做其它的去。差异化有不同产品的差异化、营销的差异化、客户选择的差异化。第三点就是要做到集中，集中到一个点上，发挥到极致，你就有力量了。农药行业这个产业链，首先是原材料、第二是原药的生产、第三是制剂的生产，第四是销售、批发商、外贸，再下来是零售店。如果所有的行业都要做，从原药做起，再做制剂、然后来销售，所有的行业都做好了，这几个方面都做好的是跨国公司就不是中国企业，一个企业能做好两个方面就已经很不错了。所以小企业，不要去做销售、研发什么的，只要做好一项就行了，把成本做到最低，外贸交给我们来做，制剂交给李卫国、交给诺普信去做。所以说原药做得好的企业，制剂未必做得好，制剂做得好的企业原药不一定做得好，制剂、原药做得好的企业，外贸不一定做得好。为什么所有的都要自己做呢？就像海利的黄总说的，把自己最善长的做到极致，你就有市场了。你啥也不是，上不靠天，下又不靠地，这中间是最头痛的。所以大家要把定位选准，也只有战略选好，才能发挥战略优势，而且要几十年如一日，持之以恒坚持下去，你一定会做到极致的。

田晓宏：今天这里笑得最灿烂的就是朱贤定，因为他完成了一部分的差异化。我相信易普乐的路还很长，易普乐还有很大的梦想，非常灿烂的前景和空间。在这里希望朱总能用一句话对你们公司的战略做一个小结。

朱总：在市场这块做到极致，没有人能比得上我。田晓宏：我不服气，也要试试！嘉宾的交流就此结束。请陈总做一小结。

陈学林：中国农药工业只有在先进的理念指引下，才能走出困境，迎来美好发展的春天。

田晓宏：第三个环节，会场互动，欢迎大家提问。

梁华中：今天这个会我们从中学到很多东西。从事农药，我八六年就成为一把手，至今已经三十多年了。。。。

田晓宏：我简单介绍一下梁总。他是中国农药历史上最年轻的厂长。也是从新沂市市长位置上重新回到产业来的新沂的厂长。大家鼓掌赞誉一下梁总。

梁华中：我感到很惭愧，当初起步的时候，克胜、红太阳是在后面就座的，现在都坐到我们前面来了。但是，我现在有些东西还是想和你们共享一下，中国的农药，前途无量，有很大的发展空间！对此我充满了信心！专利后期产品做到中国，现在已经没有人可以与我们抗衡了。既然已经走进来了，我们就要坚持把它做下去。就像朱总讲的，现在我们有原药、有剂型，那么我们要发挥各自的优势把它做好。中国人的仿制能力特强，咱们的路线、工艺水平等都比国外强。所以我们要做好专利过期产品，非专利产品，一定要把品种做好，坚持下来，并树立自己的品牌。

田晓宏：梁总给我们的启示是，坚持就是胜利。无论遇到什么样的困难，一定要相信党、相信政府、相信梁总，明天我们会更好，谢谢梁总。

观众：大家好，我是克胜集团的。我这里有一些困惑，想与在座的嘉宾共享一下。究竟并购重组在中国是否真能建立一个大的公司，或者中国的企业还
是要更多注重自己的品牌建设？

陈学林：纵观全球大公司的成长之路，几乎很少是通过自我滚动式的成长发展起来的，他们一定要通过并购。当然，这个并购并不是胡乱的兼并，而一
定是有所选择的，通过并购真正能够实行协同效应。比如一个企业有技术或者产品优势，而另外一个企业具有渠道或者资源优势，那么如果这两个企
业能够将品种优势与资源优势结合起来，产生协同效应，这才是真正意义上的并购，才能产生一加一大于二的效应。

田晓宏：在上半场结束之际，我再作两点小结和分享：第一笑傲江湖：中国民族的文化源远流长，四大文明发展到今天，为什么只剩下中国呢？经历这么多磨难和痛苦，为什么我们还能生存呢？我觉得人生要达观，人生要充满希望，今天的困境，今天的思变，是我们生活的一部分，对中国农药抱有希望，是我们的根本，不管情况怎么，发生什么变化，我们要知道，我们只是历史发展长河中的一段，我们做不到的事情，我们的子孙会去做，我们的子孙做不了的事情，我们子孙的子孙还会去做。所以大家面临困境，要心情振奋，笑傲江湖。第二引用法国伟大军事家拿破仑的一句话：“中国是一头沉睡的狮子，你不去惊醒他，因为当他苏醒过来的时候，世界会因为他的苏醒而改变”。改革开放到现在三十余年，中国已经苏醒，而中国的农药是狮子中的狮子，我们也经历了这么多年的坎坎坷坷，今天的农药已经不是三十年前的农药，所以我相信今天的思变会给大家带来启发和新的考虑，有了困境我们就要想变，有了思变，我们就要谋求新的策略，只有找到正确的谋略，而真正去实现的时候，我们才可以走出困境。所以，今天上半场的困境思变到这里告一段落，下面我们进入更精彩的谋
略突破，有请会议主持李卫国先生上台。

谋略•突破

李卫国：尊敬的各位嘉宾。大家上午好！我是广西田园生化股份有限公司的董事长李卫国。上半场我们在困境当中思变，下半场我们就求索谋略，寻求突破。突破什么呢？在所有企业发展历程中，我们都经历过，很多企业当规模达到3000万左右的时候，就会遇到门槛，很多企业做了很长一段时间，仍然在3000万以下徘徊。而8000万又是另外一道坎。中国能突破8000万规模的制剂企业，是屈指可数的。很多企业都曾经想过做大，还有很多企业的老板现在还是想做大，但是并非所有的企业想做大就能做大的。在冥冥之中好像有一块天花板或者平台横在企业中，那么这个平台或者天花板是怎么构成的？究竟要如何去突破？下半场，我们就来分享这个话题。

    首先由我给大家带来“突破制剂企业成长的平台”。企业在创业成长过程中，有快速成长期，也会有缓慢成长期。比如田园公司在2001年左右，即创业八年的时候，有一个缓慢成长期，规模在8000万元以下，而如今我们在八亿元规模以下，又经历了两三年缓慢的增长。这样就促使我在思考一个问题，我们是否又遇到了一个平台？这个平台是如何产生的？在这一年中，我与很多企业老板都有交流过。有的老板讲，我这个团队不行，我这里没有人才，没有干部，手下这些人这个不行、那个不行。很多企业老板经常会说：毛主席曾经说过当所有政策和策略确定以后，干部就是决定因素，于是就把所有的责任都推到了干部身上。我想起在《解放》这部电影里，当进入全国解放战争的时候，国民党的部队，四面楚歌，全面陷入了被动局面，蒋介石飞来飞去不停指责他的部下无能。在我看来，并不是他的手下无能，而是蒋介石和毛泽东相比，差了一个等级。同样我们的企业也存在很多问题，不是我们的员工无能，应该是在一把手！所以今年我们也面临同样的问题，那么我和我的总经理进行沟通后，我们总结出来，一个企业发展到后期的时候，管理队伍的干部素质确实是其壮大的制约因素。管理学中有一个定律，就是彼得原理：一个组织，在他创业成长的过程中，会不断地把他的优秀员工提拔到更高的岗位上，不断地提拔，直到最后，把所有的员工提拔到不称职的岗位，那么这个公司所有的岗位都是由不称职的人来担任的，包括这个老总，也把公司做到没有办法管理的地步，最后老总也变得不称职，当这个公司有一些风吹草动，整个公司就会轰然倒下。为什么有些企业缺乏管理人才，而有些企业就不缺乏呢？为什么华为一路高歌猛进，做到在全球范围内排名前列的企业？为什么在此过程中没有遇到人才的问题？为什么很多企业却遇到人才问题？这就是人才机制问题，这就是一把手的观念、一把手的心胸造成的。很多老板抱怨自己的员工不行，如果遇到这个问题，那么我就要采取措施，首先要培训自己的员工，帮助他，如果培训后的员工还不能胜任的话，就要换掉他。如果我没有能力换掉我的部下，还抱怨他，那就是这个老板无能。因为作为老板，你没有能力找到更强的人来替代他。基于这个来讲，企业的天花板实际上就是一把手的天花板，也就是他的观念、他的思路，能否为企业设立新的机制。所谓的机制，我们可以这样理解，如果要跑两百公里的速度，汽车
就够了，如果要跑四百公里的速度，那就得飞机，螺旋桨飞机，如果想跑到超音速，那就得喷气式飞机，如果想跑到地球外面去，就得自带燃料和氧气了，整个的机制就必须要改变。同样，企业想要做大，如果你用汽车的机制跑出飞机四百公里的速度，几乎是不可能的，所以机制要改变。那么企业要发展，一把手的观念、思路是决定性的。当一把手的观念和思路确定后，建立一个好的机制，有了一个好的机制，就会有好的管理队伍，就会有好的人才队伍，就会使企业的发展得到持续性的保证。田园公司，我们现在做到八个亿的规模，我们应该朝着哪个方向寻求突破？现在国家也提出要实现经济发展方式的转变，我们在想，现在一些规模做大了的公司，也包括田园公司要实现从游牧民族的生活转向农耕民族的生活。公司小的时候可以按游牧民族的方式生活，反正就几个人，随便找一片水草就可以生存，比如说前两年草甘膦产品比较火，大家都做草甘膦，马上就赚一笔钱，当草甘膦不行的时候，就换做其他好的产品。但是随着企业规模的扩大，像田园公司，带领一个几千人的团队，就不能这样发展下去了，就要实现发展方式的转变。由游牧民族向农耕民族的方式转变，转变的时候就要圈地，靠技术创新、靠专利去圈地。靠精细化的管理、持续的改进来驻地打井修渠，使企业的经营方式由游牧民族向农耕民族。这仅是一个比喻，其中道理，每个做企业的都可以自己细细去体会。

    作为企业老板，我们经常在思考的两个问题是：第一如何提高我们的核心竞争力？第二，哪个地方是我们的弱点，最能致我们于死地？对农药企业来说，环境污染是核心问题，就连石油巨头英国的BP公司遇到漏油问题，他的前景也变得暗淡。再比如说三鹿公司，他的品牌是几十个亿，一夜之间品牌变成了负数，董事长在法庭上受审。那么农药企业最大的问题是环境、安全和健康问题，在这里，发达国家和跨国公司就是我们的榜样。为此，我们特别邀请了拜耳作物科学的郭井泉先生为我们做精彩发言。

郭井泉：谢谢。各位嘉宾，各位同行，大家好！很高兴有机会在这里和大家交流。我大致在五个方面和大家交流。

    第一，我认为我们国家的农药行业在成长期，前景是广阔的。我国是人口大国，也是农业大国。城市化导致耕地减少，面临农业的压力。不可或缺的植保科技在农业方面的贡献是巨大的，所以农药行业是很重要的行业。我们国家逐步走向现代化，生活水平的提高等都对农产品和食品的需求增加，相应拉动我们行业的发展，气候变化加重了对农业的挑战，这些都给我们带来发展的机会。另外重要一点，我们国家的农药行业确实需要转型和升级，前不久，农业部的领导表示我们国家农药行业还是处于一般性发展的现状，是变大了，但没变强。所以在变强的过程中还有很大的潜力。我们这个行业的发展前景是非常广阔的。第二点想与大家分享的是，我们这个行业是高度法制法规约束性的行业。法规要求建设一个公平公正的市场环境，会调动全部社会资源规范秩序，建立和完善国家的技术支撑体系。国家要完善这种体系，在实现经济发展、社会进步、环境安全的同时，平衡利益和风险的关系。回过头来看，我们淘汰DDT、六六六都体现了利益与风险平衡的关系。深入理解国家的政策，会从国家的政策中受益。第三个方面，我们这个行业的专业性很强。他需要一定的技术专长。这就要求我们专业性生产，并实行技术革新和技术进步。我们知道一个国家越要求现代化就越要求技术进步，来享受技术进步带来的成果，享受到技术进步带来的生活，既要保证正常的经营，同时又要不断考虑技术革新、技术改进。不论是结构调整、转型升级，都离不开技术进步。第四个方面就是一个经营理念的问题。我们应该树立一个怎样的经营理念？我觉得企业应该把社会责任关怀拓展到从产品的生产到产品使用的循环周期，从而延长一个产品的生命周期。跨国企业会想办法延长一个产品的生命周期。这样的结果经济效益是企业的，直接效益是社会的。销售一个产品的时候，要考虑我们的经销，即不仅仅是卖一个产品，消费者使用了这个产品，而是卖一个解决方案，或几个解决方案，在客户那里赢得信誉，这是一种经营理念问题。我们带着企业这种责任、带着企业这种关怀，既能够赢得信誉，又赢得社会的声誉，从而树立起品牌的形象。第五个方面，谈一下转型升级的问题。我们国家是一个大的生产链和供应链。没有营销，特别是出口。在这里没有培养我们的营销水平。有时候培养的是想办法挤、压，想办法卖出产品。我们过去供应和生产很大程度上是以环境污染为代价的，获取了少量利润。

    如何转变为增强竞争力的增长方式？我有以下几点建议：1. 革新技术、革新理念、增强核心竞争力；2. 从普遍化的生产和同等性的竞争、变成专注性的竞争，充分利用公司的资源，将优势扩大到极致；3. 如何从生产到销售产品到销售解决方案，这种方案是社会发展和进步带动的社会需求，外企公司都是通过这种方式成长的；4. 员工管理方面，如何从利益为核心驱动运作到如何从企业效益为驱动运作，仅仅是利益驱动是短视的，我们应该建立以员工成长为主的学习型企业。

李卫国：感谢郭博士给我们分享跨国公司的经营理念，为我们企业的突破提了很多很好的建议。回到今天的主题，企业在发展过程中，如何突破发展的
瓶颈和天花板？今天有幸邀请大型骨干企业的决策者到会来分享他们的心得和体会，下面有请扬农化工股份有限公司总经理戚明珠先生、中农立华生物科技有限公司苏毅先生、升华拜克股份有限公司总经理张文骏先生、沈阳化工研究院的院长李彬先生、中国农化总公司总经济师郑先海先生，大家掌声欢迎。

    扬农公司这么多年来的发展一直很稳健，他们公司的另外一个特点是，与他们做生意不看短期利益，别人涨价他不涨，按规矩按合约办事。扬农在这些老的上市公司中，其业绩、经济效益都是比较好的。所以，首先请扬农化工的总经理戚明珠先生分享他的经验和心得。

戚明珠：扬农不是我一个人，也不是我们现在这个班子，而是经过多年积累沉淀下来的，是通过几代人的努力，才有今天的成就。在这里，我想谈的是
如何做好企业，我们主要从四个方面去决策，第一就是科学的决策，上什么品种？上多大规模？什么时间上？这点很重要，这种科学决策必须要具备的条件就是信息要广、信息要细，要有专业的人士支撑决策层，然后就是决策的架构、组织架构一定要完整，这样的决策才正确。扬农不是没有走过弯路，扬农也走过弯路，我们总结出来这和我们的决策是有关系的；第二个方面就是关键技术要领先，技术领先不外乎三个方面，要做到人无我有、人有我好、仿创并重，只有树立好这样的思想理念之后，技术领先才能真正落实到实处。人无我有就是要加强产品的研发、开发；人有我好，就是产品要做到最低的成本，最好的质量；第三就是内功要扎实。任何一个企业，如果离开自己本身的素质和内功，企业生存就很困难，这个内功我们认为主要分为几个方面：首先是过程的管理要认真，大家知道细节决定成败，在工厂，如何运用这个过程，从原料采购到产品销售，每一个环节都要做好；然后是HSE思想要根植于大家的心中，HSE理念到国内来的时间并不长，但安全环保的问题对于所有农药企业都非常重要，国外公司现在有这样的理念也都是经过上百年的努力，吸取了多少教训才获取的经验，我们为什么不把这种好的想法、好的理念落实到实处呢？第四个问题就是市场问题。首先要做到诚信，不管对供应商或者下游客户，都要诚信；然后要有双
赢的思想，有钱大家赚；接下来要有合作的理念，共同发展，无论我的上游或者我的下游，只有在共同发展的基础上，才能把产品越做越好，越做越强。谈到企业如何做，我做化工这一行已经有四十余年，再将几代人的想法综合起来和大家分享一下，谢谢大家。

苏毅：大家好。我是中农集团控股的下游公司。被称为出身名门，制剂流通领域的国家队。我们觉得中国农药市场很混乱。我们的口号就是“选择中农，选择放心”。我们加强团队建设，销售额超过15亿。我们的优势是政府资源和品牌、资金优势。一直想继续做大，所以对很多国外公司做过一些尽职调查，总体来谈一些体会，从新产品来看，跨国公司大致呈现以下几个特点：第一是新产品上市比较快；第二个方面是新产品的适用范围很广，从大田作物到
经济作物，包括蔬菜、水果、花卉等等；第三个方面是防治对象非常明确，基本上用在防治主要作物的主要病虫草害；第四个特点非常强调健康安全环保，基本以水剂为主，包括悬浮剂、水分散粒剂等，这是大公司产品方面的一些特点。第二大方面的体会是他们在营销上的特点，值得我们企业借鉴：第一品牌战略，国外大公司很关注品牌，即使是区域性品牌，他们也都非常关注，他们将哪怕是地区性品牌也都作为无形资产来慎重对待。第二是强调关系营销。维护、保持好与消费者的关系，和政府有良好的关系。第三是和竞争对手有着良好的关系，有着联盟，不再像过去我们所讲的将对手置之死地而后快的感觉。第三大方面的体会，即重组整合，农药的发展史实际上是一部生生死死的历史，在国外农药企业的并购重组是非常频繁的，农药行业的特点是资金不是第一要素，并不是你有钱你就可以做，登记占到极其重要的一个环节。总而言之，跨国公司的三点第一是技术服务，第二是新产品开发、最后是渠道的维护和管理。谢谢！

李卫国：感谢李彬的分享。下面请升华拜克的张总来分享他对行业发展的趋势。

张文骏：升华拜克发展11年对得起客户和股民。未来的10年升华拜克会开发更多更好的产品回馈客户和股民，包括我们逐步的进入到制剂的水剂里面，今天讨论的这个题目谋略、突破很大，刚才孙秘书长致辞时说，2010年是中国农药企业转型升级的元年，我认为这句话非常准确。因为中国的农药企业发展到今天这个地步，他必须面对升级转型这个问题。我们也根据对现状的观察，做了一些臆测，我认为中国农药企业未来10年里面，可能会出现一些趋势和潮流，第一个转变，中国农药企业会从产业链上去谋求一个突破，这种转变形象上说就是种菜的想开饭馆，开饭馆的想种菜，原药企业可能会做利润更高的制剂，而制剂企业为了得到稳定的原药来源会做原药，当然前者的趋势会更大。第二个趋势在研发上从非专利产品到专利产品、从仿制药到创制药、从中国制造到中国创造的转变，这种变化是循序渐进的。中国农药会从产能过剩、同质化严重的痛里面找到自己的出路，痛定思痛后，一定会走出这一步。这种过渡可能会艰难一些，但是必然趋势。三、农药企业的装置会从小作坊到大型化自动化转变。今后面对着HES的压力、面对劳动力成本的压力、产品成本降低的压力等，装置的提升一定会成为变化潮流。四、产业的整合和并购。中国农药不能夜郎自大，也不能妄自菲薄。谢谢大家。

李卫国：谢谢张总的分享，顺应趋势乃突破的策略。今天几位嘉宾都谈到整合，那么整合是馅饼还是陷阱？中国农化总公司做了大量的工作，所以有请中国农化总公司的郑先海先生分享对整合的看法，大家欢迎。

郑先海：谈一点体会，整合确实是个难题，兼并重组比较容易，只要有钱就能买。从我的经历而言，我以前是沙隆达公司，现在也被兼并到北京来了，原来在沙隆达也兼并过其他公司，如天门农药厂、江陵农药厂、郑州农药厂等。现在我们中国化工集团，靠兼并起家，五年的时间，由原来的蓝星和昊华，发展到今天，已有一千多亿，我们兼并了湖北沙隆达、山东大成、沧州大化、江苏安邦等农化企业，最近又把安徽化工研究院兼并进来了。兼并的好处就是把企业迅速做大，这也是一大趋势。但是我的感觉是兼并容易整合难。最难的是在体制上，我的建议一是首先要取消下属企业的独立法人资格，将其下属的上市公司、有限责任公司改造成全资子公司或者分公司，总公司整体上市。二是把下属企业变成生产中心，总部变成利润中心。将采购、营销、财务、人事等权力集中到总部，生产企业只管产品质量、数量、消耗、节能减排、安全环保等指标，现在看来跨国公司、农药的百年老店，都是这个模式。三是按利益最大化原则，对所属企业的所有资源和要素进行重新整合。包括产品、市场、技术、资金和人事等。这样才能执行相关决策。四是相应地制定对下属企业级相关部门的考核
指标。五是再造管理流程，导入信息化管理。

观众：我想问一下李彬总经理，中化集团总公司在海外的兼并是走到前列的，那么中化在海外兼并是主动出击还是被动迎战？第二个问题，在兼并的过程中，你们对兼并企业最关注的问题是什么？

李彬：近几年在海外的并购比较多，项目的来源有两个方面。有投资发展部门，他们不断跟踪企业变化的情况。特别是境外我们并购的比较多，主动出击占了我们并购的大部分。还有一部分，同行会把并购的消息传递给你，和你交流。

    第二个问题，并购主要有以下几个标准，首先要与我们发展相符，我们下面几个板块都有发展规划，要与我们的规划相一致。二，我们会对并购进行一个全面的评估，看是否能够整合。三、很少有可能会派大的团队接手，所以要看他们的团队能否留用。四、非常重要，看能否发挥协同作用。

观众：在座的嘉宾能否预测以下10年后我们能剩多少家企业？

李卫国：请梅处长给我们回答一下，好吗？

梅祖保：我是以私人名义来的，所以我代表的是个人意见。我也是一个农药界的老同志。专家学者的有些观点我很赞同。但有一个东西大家刚才一直没有提到，就是我们当前农药产业困境的核心到底在哪？我早就提过我们农药产业困境的核心是在行业组织结构上，我们静下心来好好分析一下，目前国外的农药行业是什么情况。我可简单描述以下，他们以重点公司为中心形成一个网络，再通过网络在进行垄断竞争。比如先正达公司上下游已经形成一个网络，垄断了世界农药的某些领域，然后参与全球竞争，获得巨额垄断利润。而我们国内都是些分散的“个体”，生产雷同，主要在相互竞争，并且是无序和过度竞争。与国际垄断公司的关系无外乎是“主人”与“后厨”的关系，谈不上什么竞争。刚才有人问道何时我们能实现理想的产业组织结构，我认为要取决于三个方面：一是上层管理意识的提高。现行的管理制度、政策只主要注重的是质量、安全（包括生态环境和粮食及农产的质量安全），忽视了组织结构的优化，缺乏这方面的推动政策，相反，目前现行许多政策还在阻碍产业组织结构的优化。新的一轮《农药管理条例》修改正在进行，我们要大力呼吁有关方面重视推动农药行业组织结构调整，改进现行一些不合的政策。二是企业要转变观念。目前不是“干上就有钱赚”、“船小好调头”的时代，要认清形势，转变传统的“鸡头文化”观念，合理自己在产业中的定位，积极寻求合作、联合，构建和完善我们的农药竞争网络。三是要发展壮大中介组织。中介组织的强弱是市场经济是否成熟的标志，可以说它是政府有形之手和市场无形之手以外的“第三只手”，它可以干许多政府不便干、市场又管不了的事。在我们有形之手不断弱化、无形之手还不得力的情况下，这“第三只手”显得更为重要。尤其在当前产业组织结构还未优化的情况下，中介组织是一种“粘合剂”，可以先把一些企业先粘合起来，抱团或形成临时网络与跨国公司竞争。如果解决了这三个问题。产业组织结构优化（剩下十几家或几十家龙头企业，或叫做“网络中心企业”）就会很快，反之，再过50年甚至100年也依然如此。

李卫国：感谢梅祖保处长的讲话。我们衷心希望以这个论坛为开端，通过对话交流，增进企业之间的了解，创造我们合作的机遇，同时拓宽思路和视野，进一步帮助我们自己的企业突破成长的瓶颈。今天的高峰论坛到此结束。感谢各位领导、专家、希望来年我们在上海再见！